銷售經理們總是會犯各種各樣的
錯誤，但Ash Training, Inc的CEO W. Asher認為，所有的錯誤中，有五個最要命的錯誤。
下面我們就來列舉一下那五個錯誤，同時我們也提出了一些建議，幫助他們來改正這些錯誤。
錯誤一：雇傭錯誤的人。
為什么這是一個錯誤：過去28年里，不斷有重復的相關研究表明，在銷售過程中，成功的最關鍵因素是天分。銷售能力的強弱，在這個領域，是以是否能夠取得成功來衡量的。但這種能力，是與某種特定的性格特征有關。只有極少數人有這種能力，這些人大約占總人口的20%。
為什么經理們會這么干呢：銷售經理們總是認為他們擅于判斷人的性格。他們可以通過一次簡單的面試，知道這個人是不是具有銷售天分。
他們是如何讓錯誤愈演愈烈的：那些雇傭了沒有銷售能力的銷售人員的經理們，總是會讓這些人繼續(xù)呆在這一行，指望那些人有朝一日可以學到那些能力。這樣做，不僅浪費資源，還讓整個團隊的效率變得十分低下。
改正錯誤：對每一位應聘銷售職位的人員，做一次性格測試，以確保他們的性格適合這一行業(yè)，能夠在這一行業(yè)取得成功。
錯誤二：不對銷售代理進行培訓。
為什么這是一個錯誤：就算是有著極強銷售天分的人也需要參加相關培訓，這樣可以保證他們在面對某一個特定銷售任務時，具備相關的行業(yè)知識與技巧。
為什么經理們會這么干呢：他們沒有意識到為公司銷售東西也需要知道各種專業(yè)知識，比如說與目標行業(yè)相關的專業(yè)知識，還有公司的產品如何為那些行業(yè)里的客戶創(chuàng)造價值。
他們是如何讓錯誤愈演愈烈的：他們不重視銷售培訓，但是培訓卻能夠幫助創(chuàng)造及加強銷售過程、談話技巧。而且在公司進行銷售工作的過程中，那些能力是十分重要的。
改正錯誤：給銷售代理創(chuàng)造各種各樣的培訓機會，與每一位銷售代理一起工作，了解他們的缺點和長處。每一位銷售代理都應該有他們專有的教育計劃，以幫助他們改正缺點，發(fā)揚長處。
錯誤三：努力“激勵”員工。
為什么這是一個錯誤：人們不可能 “激勵”其他任何一個人，這一點已經被許多心理學家反復認證過了。所有的激勵都必須源自個人的內心，每一個人都會依靠自己的標準來判斷是否需要做出相應舉動。
為什么經理們會這么干呢：他們不知道，他們能干的事最多只能是為員工創(chuàng)造一個積極的大環(huán)境。在這個大環(huán)境下，員工們可以自己找到他們自己的奮斗動力，同時還能夠把這種動力轉化為實踐。
他們是如何讓錯誤愈演愈烈的：當他們手下的銷售代理們不能按他們想象的那樣，對那些笨拙的激勵方案做出積極的反應時，銷售經理們就會暴跳如雷。
改正錯誤：制定一個補償計劃，可以根據銷售代理們的不同要求進行調整。例如：某個員工可能會認為彈性工作制讓他工作起來更有動力，因為那樣他能夠跟他的家人有相處的時間；而另一個員工可能會更喜歡在年終的時候，得到一筆獎金。
錯誤四：把頂級銷售代理提拔為經理。
為什么這是一個錯誤：如果一個人成了一位成功的銷售代理，并不表明他同樣也能勝任經理這個職位。事實上，兩個崗位的職責是不一樣的。
為什么經理們會這么干呢：銷售經理們忘記了銷售最重要的任務就是與客戶、緊臨行業(yè)建立合作關系。而管理的主要任務則是要保證讓每一位員工全心全意地為公司服務。
他們是如何讓錯誤愈演愈烈的：一旦他們把某個銷售代理提拔上了經理的位子，他們就忘記了要去告訴這個新上任的經理該如何帶領整個團隊。帶領整個團隊包括了解每個銷售代理的不足之處，為銷售代理指出他們下一步該如何去做，才能保證整個項目不斷向前發(fā)展。銷售“明星”更愿介入整個銷售過程，親自“結單”。
改正錯誤：讓銷售人員呆在銷售崗位上，聘用一些有銷售管理天分的人來進行管理工作。調整補償措施，確保那些頂尖的銷售代理不用為走上管理崗位受到懲罰，為那些銷售代理們提供另外一些與其他銷售有所區(qū)別的高級頭銜。
錯誤五：沒有明確勞動分工。
為什么這是一個錯誤：發(fā)現銷售機會需要銷售人員有遠見，發(fā)展最初的銷售客戶，對目標客戶完成初次銷售任務，還需要能夠在接下來的時間里維持客戶關系。每一件任務都需要不同的能力，關注的焦點也有所不同。同一個銷售人員不可能在同一時間處理好所有這些事。
為什么經理們會這么干呢：大部分經理這么干的原因是因為他們是從較小的公司走出來的，在那樣的公司里，每一位銷售代理都要求有即興工作的能力。
他們是如何讓錯誤愈演愈烈的：銷售經理們努力通過聘用一些“營銷”人員來“改正”這個錯誤。但他們沒有把那些“營銷”行為和銷售行為結合起來。
改正錯誤：把每種活動按功能分成不同的部分：營銷（尋找合適的潛在客戶），銷售（與相應的客戶完成一次交易）以及客戶管理（服務，支持，交叉銷售，向上銷售等等。）
